7 признаков, что пора повышать эффективность и оптимизировать процессы
Когда речь заходит о повышении эффективности, улучшении производительности, оптимизации процессов, многие удивленно разводят руками. Зачем? C прибылью все хорошо, спрос есть, доля рынка в норме.
Идея о том, что процессы нужно оптимизировать, когда все плохо, мягко говоря, ошибочна. Вместо того, чтобы «затыкать дыры» в шторм, гораздо лучше заняться «починкой корабля» в спокойной воде.
Ниже я приведу 7 неявных признаков, что организации пора серьезно задуматься над эффективностью.
- Рост жалоб клиентов, особенно повторяющихся. Если клиенты все время говорят о том, что:
- невозможно получить продукт вовремя
- для оформления заказа каждый раз запрашиваются разные сведения, часть из них повторно
- служба поддержки не на что не реагирует и т.д., то это означает только одно.
Нет, не то, что компании не повезло с клиентами, а то, что где-то скрыта системная проблема, которую никто не решает, и о которой, скорее всего, никто даже не догадывается.
2. Обеспечивающие процесс (бэк-офис) перегружены бюрократией. Бытует мнение, что работа с процессами и оптимизация касается только производства и взаимодействия с клиентом, проще говоря, фронт-офиса, но это не так.
Часто из бухгалтерии, закупок, кадров можно получить не меньше, а порой и больше эффекта, чем из процессов фронта. Почему?
- Процессы во фронте диктуются технологией производства или особенностями продукта
- Процессы во фронте более зримы и менее запутаны, поскольку клиент реагирует прежде всего на них
В то же время процессы бэк-офиса:
- создают скрытое ожидание и другие потери
- требуют узкоспециализированных знаний, чтобы разобраться в том, что в них действительно нужно, а что делается «на всякий случай» или «по привычке»
- часто забыты и считаются менее важными, чем производство или обслуживание клиентов
Что получаем в итоге? Правильно, затянутые и негибкие процессы, когда клиент должен ждать не потому, что продукт не готов, а потому что оформление бумаг занимает времени в 2 раза больше производства.
Или кейс крупной компании, у которой дефицит кадров, но процессы найма и трудоустройства занимают по 5-6 месяцев. А потом удивление и непонимание, когда кандидаты «слетают» и не берут трубку.
3. Менеджмент не способен рассказать хотя бы в общих словах как происходит процесс либо его виденье кардинально отличается от истины.
Управление «по отчетам» и «графикам» нередко приводит к тому, что не погруженные в технологию, риски, проще говоря, в реальную жизнь руководители ставят космические цели и требуют невозможного, не желая при этом ни предоставить полномочия, ни что-либо поменять.
В итоге цели либо не выполняются, либо создается решение на коленке, которое в последствие становится «несущей конструкцией» и ждет своего часа, чтобы сломаться под непосильной нагрузкой.
4. Отсутствует статистика по возвратам, браку, ожиданиям в разрезе процессов либо она настолько обобщенная, что чтобы найти проблему требуются дни, а то и недели.
Часто можно увидеть показатели по всей компании или филиалу в целом. Это неплохо, но еще лучше понимать, сколько занимает изготовление одного продукта, на каком участке наиболее часто возникают дефекты, долю процессов, исполняемых с первого раза без возвратов, переделывания и «доработки напильником».
5. Никто не за что не отвечает. Ответственность за процесс размыта либо за него отвечают сразу несколько человек, а еще хуже департаментов. Найти человека, который бы полностью и окончательно отвечал за результат просто невозможно. Говоря проще, Владелец процесса отсутствует как понятие.
6. Нет схем процессов либо они сделаны формально «для галочки».
Обычно в таких случаях все начинают дружно ссылаться на обилие регламентов, приказов и инструкций, которые все объясняют. Но это не так.
Простой и действенный способ проверить это… дать новичку, то есть человеку незнакомому с процессом нормативный документ и … попросить его исполнить. Без подсказок, без раздумий, “без 50/50”. Чаще всего результат либо будет отсутствовать полностью, либо абсолютно не соответствовать требованиям.
Наличие схем процессов, даже идеально сделанных с точки зрения нотации, тоже ничего не дает, если мы не уделяем должного внимания содержанию.
Например, операция «проводит анализ документов». Что это значит? Считает количество страниц? Проверяет плотность бумаги? Определяет сумму всех слов, в которых больше 5 букв? Нет, я не издеваюсь и не ерничаю. Просто попробуйте, как и ранее исполнить процесс по такому описанию.
При оптимизации подобные недоработки вылезают особенно ярко! Например, процесс проставления штампа отражается как “оценивается и верифицируется соответствие документа стандартам и регламентам под №". В реальности никто ничего не верифицирует, а штампует по 10 документов в секунду, даже не удосуживаясь прочитать заголовок.
В таких случаях приходиться по сути заново посещать Гемба и моделировать процесс.
7. В компании процветает культура «К пуговицам претензии есть?».
«Какие клиенты? У нас их нет, мы формы заполняем. К формам есть претензии? А то, что клиенты недовольны, это ваша проблема, а не наша».
Когда за общий результат никто не отвечает, когда задача не решить проблему совместно, а прикрыть себе … «спину», то не помогут никакие BPMS системы.
Самое главное, не пытаться устранить эти симптомы, замести проблемы «под ковер», а заняться системной оптимизацией с профессиональной помощью.