На сегодняшний день на рынке сложилась очень странная, если не сказать парадоксальная ситуация. При достаточной методологической проработанности подходов по управлению бизнес-процессами и повышению операционной эффективности, наличии и продолжающемся развитии различных инструментов, в том числе BPMS систем, множестве успешных кейсов внедрения, их востребованность оставляет желать лучшего. 

В докладе Strategy Partners (АО «СПГ») «Уровень внедрения производственных систем: на каком этапе находятся российские компании» за 2024 год, что только 1/3 компаний внедряют подходы по оптимизации (в докладе - «производственную систему»), делая основной упор на Лин 6 Сигма подход. При этом большинство из упомянутых выше компаний занимаются операционной эффективностью более 10 лет, в то время как остальные либо только собираются заниматься повышением эффективности, либо делают это не более трех лет. 

И это при дефиците кадров, проблем с поставщиками и т.д. Почему? 

1. Отсутствие системного и постоянного обучения руководителей и команд.

Кейс 1. Год назад разрабатывая системный курс для одной крупной компании, которая больше 10 лет занимается внедрением производственной системы, я столкнулся с тем, что часть специалистов (с 10летним опытом!) не знают процессных нотаций. А если и знают, то используют только одну. Самое обидное – и не хотят знать. Говоря проще, пытаются молотком и пилить, и забивать гвозди, и красить. 

Кейс 2. Чем пользуются клиенты для моделирования процессов. Барабанная дробь. Sila Union? Нет. Visio? Нет. Может хотя бы Powerpoint? Опять, нет. Excel. На удивление, но это так. Люди просто не знают о том, что такое BPMS системы и для чего они нужны.

Почему так происходит? Давайте разбираться:

1. Заказчик пытается освоить инструменты сам. Из серии «мы читали в книжке». К сожалению, без понимания деталей, опыта внедрения и т.д. это путь в никуда. О многих вещах в книгах также не пишут. 
2. Минимальные вложения, инфоцыгане, вебинар на 2 часа. Изучение BPM и PEX – навыковое обучение. Оно в обязательном порядке должно содержать отработку инструментов и тут требуется большая качественная экспертиза. Попробуйте, например, научиться плавать онлайн. Научились? Только большая просьба не лезть в водоем или бассейн.
3. Тренер без опыта внедрения или эксперт без способностей к обучению. И то и другое крайне плохо и негативно скажется на эффективности внедрения. Тренер без практического опыта будет рассказывать голую теорию и строить воздушные замки, которые не будут иметь ничего общего с реальностью. Специалист по BPM, который не умеет обучать взрослых людей, скорее просто отбубнит себе под нос лекцию с массой полезной информации, которую никто не воспримет. 
4. Нет обучения руководства. Обученные команды с энтузиазмом берутся за дело: моделируют процессы, собирают данные, оптимизируют сервисы. А потом приходят к руководителю, который задает вопрос: «А что значат эти квадратики? А какая нам от них польза? А зачем вы делали MSA и что это значит?» 

В итоге, устав биться головой о стеклянный потолок люди выгорают и бросают это неблагодарное занятие. 

2. Нет обучения полного цикла. В рамках процессного подхода уже прошла и продолжает развиваться специализация: бизнес-аналитики, оптимизаторы («Черные Пояса»), тренеры и т.д. При этом часто обучение концентрируется на ограниченном наборе инструментов для решения конкретных задача. Что в итоге? Задачи меняются, но набор инструментов не расширяется, и специалисты пытаются неподходящими инструментами решить вопрос, вогнать «пинками факты в схему».

3. Нет цели внедрения BPM и PEX или цели не согласованы со стратегией организации. Возвращаясь к ранее упомянутому докладу, среди компаний, которые планируют внедрение методологии, 40% не ставят конкретных целей, а планируют увеличивать «общую эффективность», чтобы это не значило. 

Но даже те компании, которые ставят цели в большинстве своем либо ограничиваются банальностью и формализмом, либо просто копируют опыт конкурентов. 

Ни раз и ни два на вопрос: «Какая цель оптимизации?», я слышал ответ: «Чтобы везде было хорошо».

Если мы говорим о снижении себестоимости или повышении качества, нужно четко обозначать к какому сроку, насколько и как мы будем это оценивать. Отсутствие целей часто приводит к парадоксальной ситуации.

Кейс 3. В одной компании при внедрении процессной модели команде за полгода удалось описать и верифицировать треть моделей процессов организации. На докладе руководству повисла неловкая пауза, поскольку целей не было. 

Председатель управляющего комитета долго пытался понять: работы сделано много или мало? Хорошо или плохо? 

На всякий случай, команду решили похвалить, но поставить на вид, что нужно наращивать темпы.

4. Цели, польза и ограничения BPM и PEX не очевидны. Говоря проще, никто не понимает зачем внедряются процессные методологии. Чтобы было? 

Кейс 4. Недавно у меня был разговор с собственником, у которого один из лучших BPM офисов на рынке, толковые ребята, BPMS система. И тут выясняется, что он не понимает для чего это нужно. С его точки зрения, это мода, потому что так «должно быть», раньше регламенты писали в Word, а теперь «рисуют» схемы из «квадратиков».

Подобным «грешат» и сами специалисты. Например, большая часть бизнес-аналитиков, не имеющих опыта оптимизации, не владеющих методами стат анализа, методиками процессного анализа (например, VA-анализом) искренне верят, что создание модели в системе, уже и есть оптимизация. 

Качество модели зависит не только от навыков моделирования, но и от понимания сути процесса, умения работать с людьми и управлять изменениями.

Кейс 5. Например, реальный случай из практики, когда запрашивается частотность процесса для подсчета эффекта оптимизации. Эти данные выгружаются из систем. А затем, увидев эффект и испугавшись сокращений, эксперты спрашивают: «Почему Вы не сказали зачем Вам данные, мы бы другие выгрузили». 

И PEX и BPM – не волшебные палочки, а набор инструментов для решения весьма конкретных задач. 

5. Руководство не вовлечено.  Все успешные кейсы масштабного и долгосрочного внедрения работы с процессами на рынке (Сбер, Северсталь, Росатом и т.д.) отличаются большим и постоянным вниманием первого лица.

Даже если в организации все за покупку BPMS системы, но первое лицо – нет, то … покупки скорее всего не будет. 

6. Желание сэкономить на команде. Повышение операционной эффективности, тем более качественное, дорогое удовольствие. Требуется овладеть более 10 областями навыков, начиная с управления проектами и командой и заканчивая статистикой и работой с конфликтами. Не говоря уже о собственно процессных методиках. Плюс опыт внедрения, желательно, в разных областях.

Попытка заниматься процессным подходом «между делом», к сожалению, ни к чему хорошему не ведет. 

Как итог, мы получаем грустную картину, в которой либо никто не понимает зачем нужна процессная методология, либо считает ее блажью, либо использует минимальный набор инструментов, которые используются в любой ситуации. 

Но ведь ничего не разваливается, тогда зачем напрягаться? А внедрение базовых инструментов дает какой-никакой эффект? 

Разберемся с причинами: 

1. Проблемы заливаются деньгами. Хорошей метафорой здесь выступает море. Когда уровень воды (доходов) высок, то подводные скалы (потери, такие как брак, ожидание; непродуманная логистика; бюрократия и т.д.) скрыты и не мешают «судоходству». «Подумаешь плохо обслуживали оборудование, и оно сломалось – купим новое», «Ну и что, что клиент долго ждет, мы – монополисты, куда они от нас денутся» и т.д. 

Но как только доходы падают, скалы «оголяются». Правда и в этом случае, многие начинают прибегать к сокращениям, «затягиванию поясов» и т.д. вместо системного разбора проблем. 

2. Эффект низкой базы. Если компания не занималась эффективностью долгий период времени, и вдруг резко запустила изменения, то даже простая стандартизация способна дать колоссальный эффект.

Проблема низкой базы в том, что решения, лежащие на поверхности, создают ощущение легкости, а потому методологию и инфраструктуру улучшений, никто не развивает. 

Когда же работа с процессами масштабируется с уровня нескольких пилотных проектов на всю организацию, то оказывается, что ничего не готово к масштабной трансформации: 

• Отсутствуют подготовленные команды
• Процессы ведутся на «коленке», поскольку нет ИТ-решения для системной работы
• Никто не понимает целей и задач процессного подхода, и организация оказывает сильнейшее сопротивление инновациям
• Нет понимания и методик подсчета экономического эффекта и переиспользования результатов проектов 
• Выбор процессов для оптимизации осуществляется «методом случайного тыка» 
• И т.д. и т.п.

Как избежать подобной ситуации? 

1. Начать с экспресс-диагностики с приглашенным консультантом с последующей разработкой и утверждением стратегии изменений. 

Цель – понять:

• в каких направлениях деятельности организации наблюдается наибольшая потребность в процессном подходе
• понять текущий уровень работы с процессами с точки зрения методологии, системы управления, ИТ и культуры
• сформировать четкие и понятные цели внедрения процессного подхода
• разработать план реализации намеченных изменений

2. Провести обучение руководителей и команд

При обучении руководителей сделать отдельный упор на управление проектами изменений, результаты, слабые и сильные стороны работы с процессами, роль и место ИТ

При обучении команд сделать ставку на отработку конкретных навыков и знаний, но при этом создать понимание общей картины: связи инструментов с поставленными целями, а также уделить внимание работе с коммуникациями и принятием изменений людьми.

3. Обеспечить вовлеченность первого лица.

Через данные и анализ проблемных мест, через четкие и понятные цели, демонстрацию успешного опыта и т.д. 

4. Изначально думать не только о пилотных проектах, но и о дальнейшем развитии инфраструктуры. Вопрос не в том, чтобы сразу заложить бюджет на покупку лицензий BPMS системы на всех сотрудников и их детей и внуков, но в том, чтобы уже с первых дней думать о том, где и в каком виде, а самое главное, с помощью каких инструментов будет вестись реестр процессов, как проводить имитационное моделирование и т.д.

5. Уделить особое внимание отбору команды и внешних консультантов, чтобы потом не разочароваться в процессном подходе. 

Подводя итог, следует отметить, что ключевыми направлениями для развития сообщества и практик внедрения методологий работы с процессами, такими как BPM и PEX, остаются обучение и обмен лучшими практиками. 

Причем фокус должен смещаться от небольших коротких выступлений на конференциях к системной работе по погружению в детали и специфику различных подходов благодаря тренинговой активности и выездным сессиям на предприятия, от 5S как панацеи от любых проблем к статистическому и процессному анализу.

В противном случае, все останется на уровне двух-трех успешных инициатив!