Настоящая статья рассматривает практическую методологию построения СМК, включая моделирование бизнес-процессов, разработку регламентирующей документации, внедрение системы показателей и управление рисками, а также подготовку к сертификации по стандарту ISO 9001 (см. Рис. 1).

Основополагающий этап построения СМК – формирование полного и непротиворечивого перечня бизнес-процессов организации, их структурирование и графическое описание. Согласно требованиям стандарта ISO 9001, организация должна определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, их последовательность и взаимодействие, а также критерии для управления ими. На практике это означает, что каждый процесс должен быть однозначно идентифицирован, иметь назначенного владельца, установленные входы и выходы, требуемые ресурсы, контролируемые показатели и регламентированную последовательность операций. Фундаментом результативной системы менеджмента качества служит достоверное описание фактической деятельности организации, а не только формальный перечень документов; моделирование при этом служит инструментом достижения такой объективности.

Для решения данной задачи применяются различные нотации, например IDEF0, BPMN, EPC и другие. Выбор конкретного языка моделирования зависит от целей описания, уровня детализации и последующего использования моделей. Ключевым требованием является обеспечение единообразия и полноты описания на всех уровнях архитектуры предприятия. При этом важно не только отобразить существующее состояние («как есть»), но и заложить возможность моделирования целевого состояния («как должно быть») для последующих улучшений. Практическая ценность моделей раскрывается при их использовании для анализа, планирования изменений и управления процессами.

На этапе идентификации бизнес-процессов полезно опираться на готовые решения. Например, использование «Сборника типовых моделей процессов для организаций всех отраслей» позволяет существенно сократить время на начальное описание, избежать типичных ошибок и применить проверенные подходы к построению процессной архитектуры. Сборник содержит эталонные схемы, которые могут быть адаптированы под специфику конкретного предприятия.

Моделирование бизнес-архитектуры в системе SILA Union позволяет разработать, внедрить и подготовить к сертификации систему управления в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001. Описание бизнес-процессов (см. Рис. 2) выполняется с использованием любых популярных нотаций, а при необходимости организация может создать собственные типы моделей и объектов, адаптируя методологию под свои задачи. Централизованное управление моделями бизнес-процессов в системе SILA Union является необходимым условием для обеспечения их согласованности и актуальности, поскольку позволяет поддерживать непротиворечивость данных на всех этапах жизненного цикла СМК.

Документирование СМК – это важнейший механизм обеспечения воспроизводимости и управляемости бизнес-процессов. Документированная информация включает политику и цели в области качества, руководство по качеству, регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции, технологические карты, методики выполнения работ, а также формы записей о качестве. Практическая значимость каждого документа определяется тем, насколько он соответствует реально выполняемым операциям и актуальному распределению ответственности, поэтому его содержание должно выверяться на основе фактической деятельности.

Разработка каждого документа должна начинаться с четкого определения его назначения, круга пользователей и состава сведений. Регламент процесса содержит: область применения, нормативные ссылки, распределение ответственности и полномочий, описание входов и выходов, последовательность операций с указанием исполнителей, требования к ресурсам, контролируемые показатели и критерии их оценки, а также порядок действий в нештатных ситуациях. Должностная инструкция фиксирует обязанности, права и ответственность сотрудника, а также его взаимодействие с другими подразделениями и должностными лицами. Детальное закрепление функций и ответственности в документации напрямую способствует снижению риска кросс-функциональных конфликтов и повышению предсказуемости взаимодействия подразделений.

Важнейшим принципом является обеспечение актуальности документации: любой документ СМК должен иметь контролируемую версионность, дату утверждения и период действия. Документы, не обновляемые при изменении бизнес-процессов, становятся препятствием, а не инструментом управления. Поэтому необходима регламентированная процедура периодического пересмотра и внесения изменений. Автоматизированное формирование документов на основе моделей процессов позволяет поддерживать синхронизацию текстовых регламентов с графическими описаниями без дополнительных затрат ручного труда, что особенно актуально для организаций с высокой динамикой изменений. Дополнительные рекомендации по выстраиванию системы регламентации приведены в статье «Согласование и обеспечение исполнения регламентов бизнес-процессов: как сформировать систему регламентации с помощью SILA Union».

Разработанные модели и документы СМК теряют свою ценность, если они не доведены до всех сотрудников, участвующих в процессах. Внедрение процессного управления предполагает не только формальное утверждение документации, но и организацию доступа к ней, обучение персонала и включение процессных требований в повседневную деятельность. Осведомленность сотрудников о регламентах и схемах процессов является обязательным условием их осознанного участия в достижении целей в области качества, поскольку понимание общей картины необходимо для координации индивидуальных действий.

Применительно к деятельности организации это означает, что каждый сотрудник должен знать, в каких бизнес-процессах он участвует, какие функции выполняет, с кем взаимодействует, какие документы использует и какие показатели качества должны быть достигнуты. Для этого используются различные механизмы: корпоративные порталы, системы электронного документооборота, внутренние обучающие программы, а также регулярные совещания по анализу результативности процессов. Эффективность процессного управления зависит от того, насколько каждый работник понимает свое место в общей структуре процессов и осознает влияние своих решений на конечные результаты.

Ключевой проблемой на данном этапе является сопротивление изменениям и инертность мышления. Сотрудники, как правило, следуют сложившимся практикам и не всегда готовы переходить к работе по формализованным регламентам. Поэтому внедрение требует коммуникационной поддержки, разъяснения целей СМК, демонстрации выгод (снижение количества ошибок, повышение предсказуемости, четкое распределение ответственности) и поэтапного вовлечения коллектива. Эффективным инструментом является назначение владельцев бизнес-процессов, которые несут ответственность за функционирование и улучшение своих процессов и выступают внутренними экспертами для своих подразделений.

Стандарт ISO 9001 требует, чтобы организация устанавливала цели в области качества на соответствующих уровнях управления и для конкретных подразделений, а также определяла, какие действия необходимы для их достижения. Цели должны быть измеримыми, согласованными с политикой в области качества и учитывать требования заинтересованных сторон. Измеримость целей является необходимым условием реализации управленческой функции СМК, поскольку это обеспечивает объективный контроль их достижения и служит основой для последующей корректировки действий.

На практике это предполагает построение дерева целей организации, начиная от стратегических и заканчивая операционными целями для каждого бизнес-процесса и даже для отдельных сотрудников. Для каждой цели необходимо определить один или несколько ключевых показателей эффективности (KPI), способ их расчета, периодичность измерения, целевые и плановые значения. Обоснованность выбора показателей определяет достоверность оценки результативности процессов; каждый KPI должен иметь четкую связь с целью и методику расчета, исключающую неоднозначную интерпретацию. Существенную помощь на данном этапе могут оказать «Сборники стратегий и бизнес-процессов организаций (со спецификой отраслей)», содержащие проработанные стратегические цели по разным направлениям деятельности предприятия, сбалансированные системы показателей и KPI с формулами расчета, адаптированные под особенности конкретной отрасли.

Разработка KPI требует тщательного подхода: показатель должен быть объективным, доступным для измерения, чувствительным к изменениям процесса и экономически целесообразным. Важно, чтобы KPI были увязаны между собой: улучшение одного не должно достигаться за счет ухудшения другого. Система показателей должна отражать причинно-следственные связи между действиями на операционном уровне и стратегическими результатами, что позволяет избежать локальной оптимизации в ущерб достижению общих целей организации.

Цикл Деминга (PDCA – Plan, Do, Check, Act) является основой непрерывного улучшения в СМК (см. Рис. 3). На этапе «Планирование» (Plan) определяются цели, показатели и методы их измерения, как было рассмотрено выше. Этап «Выполнение» (Do) предполагает реализацию бизнес-процессов в соответствии с установленными требованиями.

Этап «Проверка» (Check) включает мониторинг и измерение процессов, анализ данных о качестве, выявление несоответствий и их причин. Это предполагает регулярный сбор фактических значений показателей, сравнение их с плановыми и целевыми, анализ динамики и поиск узких мест в процессах. Обязательным условием для принятия обоснованных управленческих решений по улучшению бизнес-процессов является объективный анализ фактических данных, включающих зарегистрированные несоответствия.

Инструментарий анализа может включать контрольные карты, гистограммы, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы Исикавы, а также функционально-стоимостной анализ для оценки затрат, связанных с процессами. Особое внимание уделяется анализу несоответствий – как внутренних (обнаруженных в ходе аудитов или контроля), так и внешних (выявленных по рекламациям и жалобам клиентов). Для каждого несоответствия необходимо разработать действия по его устранению. Эффективные корректирующие действия базируются на выявлении первопричины несоответствия, а не на устранении его внешнего проявления; в противном случае проблема будет воспроизводиться.

Этап «Действие» (Act) – это реализация улучшений, которые могут касаться изменения технологии, перераспределения ресурсов, корректировки документации или повышения квалификации персонала. Важно, чтобы все улучшения документировались, а их эффективность оценивалась через установленный период времени. Практические аспекты повышения качества процессов подробно рассмотрены в статье «Повышение качества и надежности бизнес-процессов: системный подход».

Для систематизации знаний в области процессного управления и накопления успешных практик полезно использовать специализированные источники. Так, «Большая библиотека бизнес-аналитика и специалиста по бизнес-процессам» содержит методические материалы и шаблоны по менеджменту качества и оптимизации процессов, применение которых позволяет выстроить системную работу по улучшению на основе проверенного опыта.

В стандарте ISO 9001 риск-ориентированное мышление является сквозным принципом. Организация должна определять риски и возможности, которые могут повлиять на результативность системы менеджмента качества, и планировать соответствующие действия. На практике это предполагает анализ каждого бизнес-процесса на предмет потенциальных угроз (срыв сроков, ошибки персонала, отказы оборудования, нестабильность поставок) и возможностей (применение новых технологий, оптимизация логистики и т.п.). Пренебрежение систематическим управлением рисками может привести к непредвиденным сбоям, которые могли быть предотвращены с минимальными затратами на этапе проектирования процессов.

Управление рисками включает их идентификацию (с использованием методов мозгового штурма, экспертных опросов), анализ и оценку (включая FMEA, оценку вероятности и влияния), разработку контрольных процедур (действий по снижению вероятности или смягчению последствий), а также мониторинг эффективности принятых мер. Контрольные процедуры могут быть превентивными (предотвращение возникновения риска), выявляющими (обнаружение факта реализации риска) или корректирующими (минимизация ущерба после реализации).

Важно интегрировать управление рисками в повседневное ведение бизнес-процессов, а не рассматривать его как обособленный вид деятельности. Для этого риски должны быть соотнесены с конкретными операциями и закреплены за владельцами. Регулярная актуализация реестра рисков и пересмотр контрольных процедур являются обязательными элементами функционирующей системы менеджмента качества.

В рамках построения СМК система SILA Union позволяет связывать бизнес-процессы с рисками и моделировать контрольные процедуры, направленные на снижение вероятности реализации риска и минимизацию возможных потерь. Для целей управления качеством система поддерживает идентификацию, оценку и ранжирование рисков, а также формирование отчетности для мониторинга динамики и трендов. Сохранение истории всех изменений по каждому риску обеспечивает прослеживаемость управленческих решений, что является важным элементом СМК. На практике применение системы SILA Union позволило сократить время на подготовку сводной отчетности для комитета по рискам в 6 раз.

Сертификация СМК на соответствие ISO 9001 является внешним подтверждением того, что организация выстроила результативную систему управления, ориентированную на качество и постоянное улучшение. Подготовка к сертификационному аудиту включает несколько этапов: внутренний аудит СМК (проверка соответствия документации и фактической практики требованиям стандарта), анализ со стороны руководства (оценка результативности системы, достаточности ресурсов, эффективности принятых решений), а также устранение выявленных несоответствий.

Ключевым требованием является наличие записей, служащих объективными свидетельствами деятельности: протоколов испытаний, актов приемки, регистров контроля, отчетов об аудитах, записей о корректирующих действиях и т.д. Все документы должны быть структурированы, идентифицированы и доступны для проверки. Кроме того, организация должна продемонстрировать, что СМК функционирует не формально, а реально влияет на результаты деятельности. Степень формализации и глубина документации СМК должны быть соразмерны сложности бизнес-процессов и уровню рисков организации, однако избыточность документации не повышает результативность системы, а увеличивает административные издержки.

При подготовке следует ориентироваться не на формальное прохождение аудита, а на создание результативной системы. Сертификат – это лишь инструмент подтверждения соответствия, тогда как конечная цель – повышение эффективности и устойчивости организации (см. Рис. 4). Поэтому построение СМК должно быть интегрировано в общую архитектуру управления предприятием, обеспечивая взаимосвязь стратегии, бизнес-процессов, ресурсов, компетенций и информационных технологий.

Построение системы менеджмента качества представляет собой комплексный циклический процесс, требующий системного подхода, вовлечения руководства и персонала, а также использования современных инструментальных средств. Ключевые этапы – идентификация и моделирование бизнес-процессов, разработка документации, внедрение, мониторинг, анализ, управление рисками и постоянное улучшение – образуют целостный управленческий цикл, обеспечивающий достижение целей в области качества. Применение системы бизнес-моделирования SILA Union позволяет автоматизировать трудоемкие операции на всех этапах построения и функционирования СМК, что способствует повышению ее эффективности. Однако технологии являются средством, а не целью; основой успеха остаются культура качества, лидерство и системное мышление всех участников деятельности по управлению. Затраты на построение СМК окупаются за счет снижения операционных потерь, повышения удовлетворенности потребителей и укрепления деловой репутации организации.

Исаев Р.А. Руководитель Аналитического центра ORGSTUDIO.RU. 
Российский эксперт по процессному управлению, организационному развитию и искусственному интеллекту. Практикующий консультант проектов.